规范“聪明人”的未来之路

2005年-2006，华为内部扩招员工的规划数字是15000人，2008年华为的员工数将会突破7万-8万人，华为悄然进入扩张的第二个高峰期，华为的气质和面貌亦已发生了根本的改变。李一男只是最有名的代表，实际上，在此之前诸如毛生江、与华为打过官司的黄灿，以及众多当年出走的华为人，皆以相对平淡的方式回到华为的职场。 字串8

2005年3月，在欧洲地区部财经管理干部培训班上讲话时，任正非提出：“华为文化是什么东西，我也讲不清楚了，它的包容性，这些年来把别人好的东西都吸纳进来太多了，我解释不清一个具体的表现形式。有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的《千手观音》，我想他们的精神就叫华为文化吧!” 字串3

今天，《千手观音》、《可可西里》被作为教材出现在华为近期的内部刊物上，“组织绩效“的话题被不厌其烦地提及。当华为越来越逼近“世界级企业”的时候，华为内部对自身“狼性”理解被重新演绎为“群狼”和团体作战能力，公司内部对带兵打仗的“干部”们提得更多也就变成了“干部对组织绩效负责”、“干部对下属负责”。 字串6

德鲁克说“21世纪企业的最大挑战是如何提高知识员工的生产效率”。这句话用来总结华为18年来管理变革追逐的核心目标最为准确。人大教授吴春波亦曾在发于华为内刊上的文章<管理是企业真正的核心竞争力>中谈到，在企业经营管理实践中，仅谈“以人为本“是不够的，如果只把人才作为企业管理的关注点将会造成“理念上重视人才，实践上迁就人才”。吴春波指出企业的三个命题——企业有前途，工作有效率，个人有成就，其核心就是有效率，工作没效率，企业就不会有前途，当企业没有前途，企业的员工人个人也不可能有成就”，因而高科技公司管理的核心是对知识员工的管理，核心的最关键则是如何不断提高知识员工效率。

任正非在说出那句自己早年定下的江湖规矩——“绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病”之后，亦曾补充说明过，“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

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这些或许最能解释华为18年历史中，那些在华为江湖与职场间来来往往的人，来来往往的事。任正非在经营华为多年、栽培后人多年之后，曾经感叹过“中国人太聪明，所以5000年都受穷”，而做好企业的关键是“要把聪明人规范起来”，华为越往前走，越是要脱离那些英雄造时势的年代。 字串1

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有一组数字或能表现华为十年职业化管理变革的成效:经过历年流程再造以及人力资源变革的华为目前与跨国公司的人均效率差已经从2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6，华为1996年人均销售额为57万元，2005年，人均销售额达到150万元。

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今天的华为依旧被追问“谁是任正非的接班人?”但是显然，如果说华为现在还有“英雄”的话，那也就只有任正非了，接班人或许会成为华为未来发展的一大悬疑，但至少这个话题的意义已经远远不复当年的热闹与传奇了。

任正非对英雄的观点

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●1997年《不要忘记英雄》：“英雄是一种集体行为，是一种集体精神，要人人争做英雄。“

●1997年《呼唤英雄》：“历史呼唤英雄，当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士，不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先，才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女，应该献身于祖国的事业。“

●1998年《不做昙花一现的英雄》《狭路相逢勇者胜》 字串2

此后，任的文章和讲话很少出现英雄。

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