10年跌宕的职业化之路

历史用渐进的方式作别那些英雄们的背影。 字串5

早在1997年全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维开始从萌芽生长:1996年-1998年间，引入人民大学6位教授，耗时3年8稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系(薪酬制度)，并从日本引入“合理化建议制度“等等。此三年可以视为管理变革的前奏;而1997年至今，华为开始全面引进国际管理体系，包括“职位与薪酬体系“，以及英国国家职业资格管理体系(NVQ)，从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)等等。

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也许，对于华为这样一个处处充满锐气，以狼性起家的公司而言，被任正非强行甚至是僵化推进的管理变革，最大的阻力还是来自于它与生俱来的江湖气质，因为江湖讲的是情和义，职场讲的是秩序和理性。孙亚芳在1997年感慨，“在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批‘职业经理人’。” 字串3

1997年，管理变革发起之时，30%市场主管离开原有岗位，其它部门的人事冲击几乎形成风暴。据华为高级副总裁何庭波回忆说，变革除了动摇了原有人事的能力和职位评估，更冲击到了原有研发技术核心人员的理念，过往研发策略和方向更依赖个人和资金，而新IPD流程更强调决策的流程化和组织化，强调研发为市场所主导——在IPD流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的软件及芯片部门中，不少被迫“削足适履”，个人英雄情结向流程和组织妥协，不少当年核心研发人员离开了华为，“有30%左右的人离开了”，何说。而任正非在非公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是，让当时大概2000名管理干部“走人”。 字串5

华为内刊《华为人》上曾经刊登的两篇文章《毛生江的职业生涯》(2000年)、《别说我不在乎》(1997年)都与华为的一位创业元老毛生江有关，其人1995年前出任华为市场部代总裁，毛的经历是华为普通员工在这场“职业化”革“英雄主义”的命中起起落落的缩影。

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《毛生江的职业生涯》总结了毛在1996年华为上下倡导的“市场部集体大辞职“、接受公司再挑选运动中“落马“，此后辗转各事业部直至公司地方办事处，2000年前后经过公司4年“二次挑选”之后再次出任公司副总裁的历史，毛彼时亦用《别说我不在乎》一文来表达自己职业化的蜕变：“关心我的人，经常会问我，我对这些在不在乎?别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水;在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是自己从工作中不断磨练出来的自信心;在乎的是战友们的期望和嘱托。其他，比如什么面子、位置等等……，那些虚的东西，我是真的不在乎!” 字串4

毛生江只是2001-2002年前为数众多选择离开的华为人之一。即便是有接班人之称的李一男也在这几年管理变革中被“流放”到华为电气公司(后售予爱默生)、华为美国研究所等部门，以至于2001年以“内部创业”的名义最终出走。 字串8

即使如此，这场变革的作用是显而易见的。2001年，华为经过前几年在高校中“掠夺性”招聘人马的扩张后，员工规模迅速从1995年1800人壮大到1998年9000人，2001年近20000人。华为销售额也从1995年的14亿元增长到2001年的213亿元，由于及时的管理调整，华为顺利度过了第一个规模扩张高峰期。

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 也是2001年11月，《华为人》刊登了《华为基本法》起草人之一、被称为“人大六君子”之一杨杜文章，该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断:“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化;只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”——这是14岁的早熟少年华为发出第一份成人宣言。

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